Panavision Alga - Technovision

La Lettre AFC n°142

Panavision Alga et Technovision ont été enchantés par le Micro Salon 2005. Comme chaque année, cette manifestation est à la fois professionnelle et conviviale.
En plus des caméras Millennium XL2, 535A, Millennium, Platinum et 435, nous y avons exposé une caméra Arriflex 235 qui peut être également adaptée en monture Panavision. Nous nous réjouissons de cette acquisition qui va ouvrir de nouveaux champs à nos opérateurs.
Sur notre stand, nous avions également la chance d’avoir Dan Hammond de Panavision Los Angeles et Steve Hylén, le créateur du Hylén Lens System. C’est un système révolutionnaire qui, grâce à un système optique de la qualité des objectifs Primo® et à un système électromécanique très sophistiqué, permet d’obtenir en temps réel toute une gamme d’effets optiques. Le premier de ces effets s’appelle RFC (Regional Focus Control) ou " Contrôle de point par zone ". Cet effet permet d’obtenir une zone de netteté qui peut être déplacée facilement n’importe où à l’intérieur de l’image. Les zones adjacentes peuvent être rendues floues par l’utilisateur, et ceci avec une grande latitude de réglages entre le flou et le net.
La RFC apporte de nouvelles techniques pour capter l’œil du spectateur à l’intérieur de l’image. Avec ce système, même les objectifs grands angles peuvent disposer d’un effet de profondeur de champ réduite.
Ce système breveté est compatible avec toutes nos caméras et tous les zooms jusqu’au 14,5 mm ainsi qu’avec les objectifs fixes jusqu’au 21 mm. Tous les accessoires de la partie avant de la caméra, tel que le support de tiges parasoleil et la prise pour l’alimentation du zoom sont reproduits sur la face avant du système Hylén. Ce système sera disponible le mois prochain.

Texte de l’intervention de Bob Beitcher, Président de Panavision, pendant les journées de l’IDIFF à Cannes, en février 2005.
Dans mon discours d’aujourd’hui il m’a été suggéré de présenter la politique de Panavision en matière de technique numérique. Pour des raisons juridiques et de concurrence, je suis limité dans ce que je peux dévoiler dans un forum public, et surtout sur les avancées techniques. Malgré cela, je peux dévoiler certains détails de ce que sera le futur de Panavision, dans le contexte plus large de ce que je vois pour la société, le secteur, et pour nombre d’entre vous qui êtes là aujourd’hui.
Le point que je soulèverai particulièrement dans cette projection est qu’alors que le numérique joue un rôle de plus en plus important dans nos futurs respectifs, nous ne devons pas miser uniquement sur le numérique, ou uniquement sur la technologie à venir, mais plutôt sur le processus d’adaptation à adopter dans l’intérêt de notre secteur. Le numérique n’est rien de moins qu’une étape à franchir dans le long voyage dans lequel nous sommes tous impliqués en tant qu’artisan contributeur à l’art de la cinématographie.
Il est opportun que je puisse expliquer la transition numérique devant vous en France car il est évident que c’est le cinéma français et ses " praticiens créateurs " qui en prennent le " leadership " dans la communauté européenne. Pour cette raison principale, Panavision a choisi la France pour être son pool numérique européen. La Genesis par exemple a été présentée pour des tests et des expositions à Paris, à Beaune et à Cannes plus souvent que dans n’importe quelle autre branche Panavision en dehors de Los Angeles. A chaque fois, nous coopérons avec nos collègues techniciens français et, forts de cette saine et forte collaboration, nous adaptons notre recherche sur la capture numérique. Il faut rendre hommage aux équipes conjointes de Panavision France et à l’apport techniciens et des créateurs français d’avoir pris cette position de leader dans l’Union Européenne.

Des images parfaites dans le monde entier
Le voyage Panavision a une destination particulière : « De l’image à la perfection, et dans le monde entier ». Pour maintenir une discipline et se concentrer sur nos activités au quotidien, chacune de nos actions vise à faire un pas de plus dans la réalisation de cette mission.
Si je me lance dans une explication de texte, chaque mot que je choisirai devra avoir une signification bien précise pour nous. Donc, un mot à la fois (chaque chose en son temps) :

La Capacité : Nous sommes capables chez Panavision. Que ce soit en termes de fabrication, de recherche et développement, ou de techniques de commercialisation. Nous ne créons pas de confusions chez nos clients, les chefs opérateurs, mais nous passons nos journées à imaginer quels outils les directeurs photos auraient besoin et voudraient pour exercer leur métier convenablement. Nous avons un programme qui s’appelle " dans la peau du client ". Nous y discutons, en nous mettant à la place du client, de ce que c’est que de travailler avec Panavision : que ferions-nous mal et qu’avons-nous besoin d’améliorer ? Que faisons-nous de bien et comment peut-on le faire mieux encore ? Que fournissons-nous actuellement qui aurait besoin d’être amélioré et qu’avons-nous besoin de développer ?

La Perfection : Pourquoi tant d’efforts pour si peu de choses ? Nous savons que c’est le but de chaque opérateur d’atteindre la perfection à chaque image et à chaque scénario dans son ensemble, et la demande est que nous soyons capable (encore ce mot) de permettre que cela se produise. C’est un moteur fantastique pour chacun de nos employés. Ils savent que nous nous sommes fixés une cible ambitieuse et ils acceptent le challenge.

L’Image : Eh bien, nous sommes dans le business des images, n’est-ce pas ? Nous ne cherchons pas simplement à créer, développer, et fabriquer de somptueuses optiques ou des manches, ou des batteries. Ce ne sont que les outils de notre spécialité qui est la capture d’images. Et parce que ce sont des images, nous étudions et poussons cette science particulière au-delà de toutes les autres. Et notez bien que nous ne parlons pas particulièrement d’images pour le film, la télévision, la publicité ou les vidéos clips. Nous ne nous limitons pas à ce contexte. Certains d’entre vous savent peut-être par exemple, que nous avons récemment lancé un zoom 300x pour la diffusion d’événements sportifs et l’utilisation dans un contexte de surveillance/sécurité. Donc, le " nouveau Panavision ", si vous préférez, consiste à avoir une vision plus large sur le monde de l’image.

Le Monde : Je ne pense pas qu’il était venu à l’esprit des fondateurs de Panavision en 1954 que la société puisse servir un jour un client en dehors de la communauté d’Hollywood. Mais le monde et le secteur ont profondément changé depuis, et Panavision se doit de changer aussi. Aujourd’hui notre ambition est d’être présent avec nos outils et notre service partout où l’on tourne. C’est un engagement envers nos clients qui, après tout, sont plus " mondiaux " que jamais. Les grandes images se trouvent partout et nous ne pouvons pas abandonner nos clients en nous limitant à des considérations géographiques. Cela ne veut pas dire, d’ailleurs, que nous monterons des opérations partout, parce que c’est une façon inefficace et coûteuse de travailler. Mais nous trouverons des moyens créatifs d’être présent là où les opérateurs auront besoin de nous...

Mais assez de Panavision
Ce que je voudrais aborder à présent est un Panorama montrant où se trouve le secteur et dans quelle direction il se dirige. Voici un dessin sommaire incluant tout la chaîne de fabrication entre la Production et la Distribution. Je ne pense pas que ce que je vais dire va être une révélation, mais peut-être que la façon dont c’est organisé sera intéressant aujourd’hui.
Quand nous regardons le contenu de cette chaîne, de la création à la projection en salle ou la distribution, nous constatons que la technologie numérique affecte chaque étape, parfois de façon évidente, et quelquefois par des moyens plus subtils que nous commençons juste à comprendre.
Ce qui est le plus intéressant dans tout cela, c’est que nous ne pouvons plus penser le processus comme une séquence linéaire. Les lignes tracées entre ce que nous connaissions comme pré production, production, postproduction et distribution sont aujourd’hui en fait assez artificielles. Dans beaucoup de cas, elles se produisent simultanément au cours de la création des contenus et les poussent vers le consommateur. Nous arriverons bientôt à un point, en fait, où nous aurons besoin d’un nouveau vocabulaire pour décrire notre activité.
Bien sûr, il est intéressant d’analyser quels sont les facteurs responsables dans notre industrie. Un facteur évident, bien sûr, est que le modèle du business, le rapport entre l’investissement et l’amortissement a considérablement changé ces 10 dernières années. C’est un peu exagéré, mais, dire que la réalité économique du film d’aujourd’hui commence seulement une fois que le film a quitté les salles - avec des revenus estimés à 28 % pendant l’exploitation en salle et 72 % par la suite. Imaginez, notre plus gros problème, est en réalité un hors d’œuvre financier. Et en plat de résistance, les images sont tellement manipulées que nous nous sentons mal à l’aise, voire vexés, surtout aujourd’hui sans une bonne gestion des couleurs qui assurerait une intégrité entre la fenêtre de production et la fenêtre de distribution.
C’est une exagération, quoique légère, de dire qu’aujourd’hui, un des coûts " vicieux " de la piraterie dans notre business est reflété par l’urgence de mettre le produit sur le marché, afin de générer des revenus le plus rapidement possible et avant que la circulation libre du produit ne prenne le dessus. Autrement le taux de revenu de 72 % est lui-même en danger.
Ce que ceci signifie essentiellement c’est qu’une utilisation plus élevée d’une consommation à la maison, l’omniprésence d’Internet, les capacités de stockage bon marché, le piratage et d’autres facteurs encore changent radicalement la manière, le lieu et le moment de la création d’images par les opérateurs et la façon qu’elles ont d’être distribuées. Nous vivons à une époque où la grande duplication de contenus numériques de haute qualité est à moindre frais, où la distribution des contenus numériques par des réseaux non maîtrisés (P2P) ont érodé le secteur de la musique de façon significative et pourrait faire de même avec les images, où les codes d’accessibilité aux DVD sont en ligne sur Internet. La " napstérisation " de l’industrie du film est une réelle menace et la réaction des ayants droits peut ne pas être rationnelle. Par la suite, je pense que tout ceci aura un profond effet sur notre secteur d’activité et certainement par des moyens que nous ne pouvons imaginer aujourd’hui.
Permettez-moi de vous emmener sur un autre chemin pendant quelques minutes. Jusqu’à présent je me suis concentré sur aujourd’hui et sur notre incertain demain. Jetons un œil sur l’historique de notre secteur. Sur cette partie de ma présentation, j’aimerais remercier un de mes collaborateurs, Moe Shore, qui a été assez aimable de fournir quelques éléments pour cette partie.
D’ailleurs, les deux différents chemins convergeront à la fin de cette présentation, alors soyez patients. Avec un peu de chance, la fin justifiera l’attente.
Ce qui suit est un panorama simplifié de l’évolution de l’industrie du film, peut-être plus axé sur le côté américain qu’on le voudrait, mais que je pense néanmoins pertinent.
Sur ce panorama, l’industrie du film a traversé 3 périodes durant ces 75 dernières années. L’Ere Studio (1925-1950) ; L’Ere Auteur (1950-1975) ; et L’Ere Blockbuster / Ere Corporate (1975 à nos jours).
L’Ere Studio est caractérisée par une intégration verticale. Tout appartenait et était contrôlé par les studios, la production, la distribution, même le talent. En 1948, la Cour Suprême des Etats-Unis a légiféré sur ce qui est connu comme étant le Cas Paramount et décidé que les grands studios des Etats-Unis devaient abandonner la propriété de toutes les salles de cinéma. Ce procédé d’abandon de propriété a commencé en 1948 et s’est étendu au-delà de l’exhibition. (De façon intéressante, la décision Paramount a été abrogée au milieu des années 80, et les studios ont pu dès lors détenir des cinémas. Mais l’industrie a tellement changé pendant ces années, et s’est développée si largement, que posséder des salles de cinéma s’est révélé être une impasse, et l’idée a été abandonnée par les grands studios américains.)
Panavision a bénéficié de la disparition de ce système. Crée en 1954, la société a acquis les départements caméras de plusieurs studios qui ont composé la base de son commerce de location. Panavision a aussi bénéficié de l’émergence de l’Ere Auteur. Truffaut a été le premier à proposer cette notion de l’Auteur en 1954, notant que les meilleurs films avaient l’empreinte d’un auteur, en l’occurrence du réalisateur. A mesure que les réalisateurs avaient plus d’influence, celle des directeurs photos progressait également.
Avant d’aller plus loin, observons que ces ères décrivent les tendances générales. Les studios, les réalisateurs et les directeurs photos ont et auront toujours une profonde influence, à divers degrés, sur la façon de faire des films. Les changements structurels, pourtant, sont tout à fait réels et on en trouve trace depuis la nuit des temps. Nous avons parlé du règne de la Court Suprême en 1948 jusqu’à la fin de l’Ere Studio.
Le début de l’Ere Blockbbuster est généralement associé à Steven Spielberg. La BBC a écrit en 1975 : « Les Dents de la mer n’a pas été seulement populaire, ça a aussi été un événement, et son succès a changé pour toujours la façon d’Hollywood de faire des films. Le Blockbuster était né. »
La " fin " de l’Ere de l’auteur peut être attribué à Michael Cimino en 1985. Le New York Times a dit : « La notoriété des Portes du Paradis est si grande que c’est devenu un terme générique pour dire désastre. Ce film a été le tournant des années 80, non pas grâce à ces qualités cinématographiques, mais à cause de son effet sur Hollywood et sur la façon dont les films ont été et n’ont pas été fait pendant les années qui ont suivi. »
La fin de l’Ere Auteur.
Revenons à Spielberg. En 1994, lui et quelques amis ont crée Dreaworks SKG, une société de production indépendante, facteur clé de l’Ere Corporate. Le studio n’est plus la source de production : c’est la banque qui détient les clés du marketing, de la distribution, et qui loue à d’autres pour créer le contenu.
Récemment, les industries du cinéma et de la télévision sont entrées dans une phase Super Corporate. AOL/Time-Warner, par exemple, couplent les films avec les chaînes câblées, les magazines, les livres et même un service en ligne. Même schéma pour Fox et son filleul la société News Corp. L’empire Corporate inclut presque toutes les formes de distribution et de media. Et enfin, il y a bien sûr Universal/NBC, détenu par la General Electric, une des plus grosses sociétés du monde.
La Phase Super Corporate peut compter sur la pression qu’elle exerce sur les prix du " below the line " : la production et la postproduction sont plus gérées comme d’autres société corporatives, ayant parfois des centrales d’achat intégrées. Les avantages fiscaux encourageant la délocalisation vers d’autres lieux que les traditionnels plateaux conviennent mieux aux grands groupes financiers. Nous savons tous que c’est là notre réalité aujourd’hui.
Une observation plus positive sur la manière dont notre industrie a évolué depuis ces 50 dernières années est la façon dont elle s’est développée. Des pans entiers du secteur n’existaient pas quand Panavision a été créé, comme la télévision, sans mentionner la télévision câblée, les productions étrangères, orientées directement vers le disque, le satellite, etc. Alors que sur le marché du film, le nombre des sorties des major studios n’a pas augmenté, bien que les budgets qui servent à les fabriquer ont augmenté, et de façon proportionnelle. Le montant total du box office brut a plus que doublé ces 15 dernières années, le nombre des écrans a augmenté de 1,5 fois, les entrées et le prix des billets ont augmenté, mais le nombre de sorties des Major Studio reste inchangé. Le coût de fabrication et de marketing a augmenté, mais j’ose imaginer que le pourcentage relatif entre le coût de fabrication " below the line " et le coût artistique " above the line " s’est stabilisé.
Plutôt que d’observer sa chronologie, l’histoire d’une industrie est parfois exprimée en termes de cycles de vie.
Un contexte pour étudier le cycle de vie d’un business a été articulé par James Moore. Il suggère quatre étapes. Permettez-moi d’appliquer ces étapes ou cycles à Panavision.
La première étape est la naissance ou la formation. Robert Gottschalk et deux partenaires ont créé Panavision dans un garage en 1954 et le premier produit, lancé il y a bientôt 50 ans était un bloc anamorphoseur pour des projecteurs appelés Super Panatar. En général, un produit est compétitif grâce au fait qu’il est différent des autres produits ou que son coût est bas. Le Super Panatar était les deux. Il pouvait couvrir toutes sortes de processus anamorphiques entre 0 et 2, ce qui signifiait que la fixation n’avait pas besoin d’être retirée pour les Films d’actualités ou les bandes annonces non anamorphiques. Et cela coûtait 500 $ de moins que la concurrence. Le Super Panatar a été un succès et a lancé le développement des optiques.
En 1958, Panavision a lancé l’Auto Panatar 35 mm anamorphique utilisant une lentille. Les optiques Auto Panatar ont placé Panavision à une bonne place dans l’industrie du film parce qu’elles sollicitaient non seulement les directeurs photo mais " au-dessus d’eux ", les réalisateurs et les acteurs également. L’optique Panavision est venue à bout de la concurrence CinémaScope en éliminant ce qui était connu comme étant l’anamorphique déformant, c’est-à-dire ce qui avait tendance à rendre les acteurs " gras " dans les gros plans. Ce fut une percée technologique majeure.
Panavision n’a commencé le " seulement en location " que peu de temps après le lancement de l’Auto Panatar. Plusieurs raisons ont motivé ce changement. Premièrement, l’optique de l’Auto Panatar était complexe, réclamant réglage et service. Le service est devenu un élément clé du modèle Panavision, à l’image de ce qui se fait aujourd’hui. Deuxièmement, la politique de location reflétait la chute de l’intégration verticale de la fin de l’Ere Studio, déplaçant la propriété du matériel caméra de studio aux opérateurs individuels. Troisièmement, la location a permis des progrès et des mises à jours constants du matériel. Quatrièmement, la location de l’Auto Panatar et des autres équipements a engendré une source de revenus continus pour Panavision.
Le développement des caméras Panavision a débuté au début des années soixante, pendant l’Ere poststudio, lorsque la société a acquis les parcs de caméras des studios et s’est trouvé en possession de caméras 35 mm Mitchell. Panavision a " repackagé " ces caméras avec un miroir réflexe et des blimps, créant ainsi le Panavision Silent Reflex ou PSR.
Cette expérience, combinée avec la collaboration des clients sur les points où la caméra devait être améliorée, a abouti au lancement de la Panaflex en 1972, un succès décisif pour Panavision. La caméra a imposé la norme pour la taille, le poids, le bruit et autres caractéristiques réclamées par le client. La Panaflex était importante pour les directeurs de la photo, mais aussi a changé la manière dont les réalisateurs et les producteurs envisageaient le lieu de tournage.
Stade 2, croissance ou expansion, s’est produite pendant les années 1960 et 1970 au moment où la société a développé la notion de propriété d’un système de produit complet et en a élargi sa distribution. Le système Panavision était composé d’un équipement en propriété, optiques, caméras et accessoires, qui se combinaient ensemble, marchaient ensemble, et pouvaient se trouver partout dans le monde. Panavision a aussi consolidé un niveau d’intégration verticale qui est unique dans ce secteur. La conception, la fabrication et la location à l’intérieur de la même société a donné à Panavision l’avantage sur ses concurrents qui ne faisaient que de la fabrication ou de la location.
De même, l’importance des relations professionnelles et commerciales - que Robert Gottschalk, le créateur de Panavision a très bien comprise depuis le début - est devenue une part importante de la culture d’entreprise et elle continue de l’être à ce jour.
Stade 3, leader du marché, est une position que Panavision a atteint après des années de travail. Panavision a dépensé de grosses sommes dans divers programmes de recherche et développement, incluant la marque de fabrique Panavision Primo Lenses, et a plus récemment beaucoup investi dans le cinéma numérique pour assurer les tournages télévision à 4 caméras et en faire un nouveau modèle de capture. Ce faisant, les progrès et les succès de Panavision ont été récompensés par l’Académie des Oscars, les Emmy Awards et d’autres récompenses.
Récemment, Panavision est entré dans le Stade 4 du modèle écologique selon Moore : Se Renouveler ou Disparaître. Les changements structurels du secteur contribuent à cette étape tout comme la concurrence. Un autre développement important est l’émergence du numérique dans la production des longs métrages et la postproduction. Le numérique a le potentiel pour perturber car le prix à payer pour y accéder est beaucoup plus bas. Nous sommes confrontés à un tout autre niveau de concurrence. Panavision a réagi avec beaucoup d’agressivité. Du point de vue de la production, la société a apporté de nouveaux techniciens, s’est associé avec Sony, a développé une nouvelle série d’optiques et comme nous l’avons souligné plus haut, a modifié la façon dont les sitcoms sont produits. En 2004, Panavision a lancé la Genesis, ce qui représente plusieurs années de développement, la première caméra de capture numérique avec une gamme dynamique, de résolution et de profondeur de champ équivalentes à une caméra film.
Résumons avant de terminer. Le rythme d’innovation de la technologie du film a été évolutif ces 90 dernières années alors que celui de la technologie vidéo a été révolutionnaire. Pour bien comprendre ceci, remémorez-vous les caméras d’il y a 90 ans et celles d’aujourd’hui. Imaginez maintenant les caméras vidéo et les enregistreurs (qui pèsent des centaines de grammes) d’il y a tout juste 50 ans et les " camcorders " qui tiennent dans la paume de votre main aujourd’hui.

Perpétuel agitateur ou poisson torpille
Depuis presque 50, Panavision a été un perpétuel poisson torpille et Panavision doit continuer à en être un.
Qu’est-ce que cela signifie ? Un perpétuel poisson torpille est une variété de poisson. Un poisson obligé d’avancer à travers les eaux sans s’arrêter, pour drainer l’oxygène jusqu’à ses ouïes, sous peine de mourir. Certains requins sont des perpétuels poissons torpilles, comme le requin-marteau ou le requin blanc.
Panavision est un perpétuel poisson torpille dans l’océan de l’innovation. Il doit constamment innover pour rester en vie. Créer de nouveaux produits, organiser des opérations, innover dans le marketing, la comptabilité, le management, tout. Toutes les innovations ne génèrent pas des bénéfices, mais des leçons peuvent en être tirées, des mises au point faites. Et je propose que vous tous, ici présents, soyez des perpétuels poissons torpilles également, il y a beaucoup trop de changement dans ce secteur pour qu’aucun d’entre nous n’ait besoin d’une adaptation pour survivre.
Au contraire du grand requin blanc, Panavision ne peut pas aller partout où il veut sans un plan. Le temps et les ressources sont limités. Il y a des concurrents et une nouvelle technologie. Panavision a besoin de tracer un plan, de concevoir un projet, d’anticiper le chemin qu’il doit parcourir. Aujourd’hui, Panavision doit innover plus vite et mieux que jamais afin de prospérer et grandir : se renouveler ou mourir.
Et, une fois encore, comme je le soulignais au début de ma présentation, il est tout à fait pertinent d’avoir cette discussion sur le renouveau parmi vous, éminent public, et à Cannes, car la France est véritablement le moteur de la Communauté Européenne, du point de vue transition numérique et de son impact sur tous les maillons de la chaîne. La création d’un " hub " européen de la HD à Paris est une source de suivi d’information pour nous au fur et à mesure que nous développons notre plateforme technologique, et nos techniciens français sont des collaborateurs majeurs aux solutions que nous développons.
Je vous suggère aussi que le point le plus sensible n’est pas nécessairement le numérique ou le film, les Primo ou les Cooke, mais plutôt la confrontation des processus de changement qui s’infiltrent dans notre industrie et qui la modifient sensiblement. Ceci, en fin de compte, est un voyage très personnel, mais j’aimerais que chacun d’entre vous sachiez que Panavision et moi-même serons toujours là pour vous y aider.